如果說最近TCL歐洲“流血”重組并不太令人意外的話，明基在德國的大潰敗著實令觀察家們大跌眼鏡。

至今，中國企業這一輪的國際化并購已 棋至中盤，簡單回顧一下，大致可以概括為“勇猛出擊卻撞了個頭破血流”。失敗并不可怕，關鍵是要從中總結經驗教訓。國際上因跨國并購栽跟斗的企業并不少見，寶馬為收購英國羅孚，前后付出了70億英鎊，最后得到的不過是一個MINI品牌而已；遙想1998年，戴姆勒－奔馳與克萊斯勒汽車“天堂里的婚禮”是何等的意氣風發，但隨后卻陷入了整合泥沼，股價一路下跌，最終CEO黯然離職……

跨國并購如此兇險，是否該就此打住？其實不然，眼下在經濟全球化和信息化兩股浪潮沖擊下，西方跨國公司紛紛進行轉型或重組，急于出手部分資產或業務，正是后進者接盤良機。根據花旗銀行的研究，2006~2008年間，歐美企業將有500億美元的資產賣到亞洲，而中國和韓國將是主要買家。

面對跨國收購的機會和誘惑，陷阱也得當心。畢竟跨國收購和國內收購并非一回事。在跨國并購中，跨文化溝通、語言障礙、勞工制度差異及空間距離，導致其整合難度比國內收購有幾何級的放大。

特別是企業在缺乏國際化的管理人才時，更會感覺手足失措。比如，對TCL而言，收購并不陌生，公司先后兼并了香港陸氏彩電、河南美樂集團、內蒙古彩色電視機廠和樂華彩電。但面對湯姆遜龐雜的全球業務，TCL的國際人才短缺、跨文化整合經驗缺乏等問題就暴露無遺了：美國業務剛把虧損收窄，歐洲卻捅了個窟窿。結果，TCL以往需要具備三至五年工作經驗的人員才可外派的規定，很快被縮短為一年。李東生坦承：“相當一段時間，我們都不太理解（歐洲）真正問題到底出在哪里。”

中國企業如何才能把握機遇而又避開陷阱呢？首先，買好不買差，買小不求大的原則有必要遵守。和大型并購相比，小規模的收購整合難度要小得多，即使失敗，收購方也不至于像明基那樣“有被拖垮的危險”。萬向集團是跨國并購的好手，現在，萬向集團在全球擁有30多家合資公司，2004年海外收入4億美元。萬向能連續在國外成功實施收購，有幾點值得借鑒：一，只收購和自己有業務往來、比較熟悉的公司，降低收購目標價值風險；二，一般只收購部分股份，與原有股東共謀發展，降低了整合難度；三、收購規模不大，即便失利也不會帶來太大沖擊。

其次，聯合國際機構投資者共同下注。國際上有不少實力雄厚的機構投資者期望從收購中套利。聯想收購IBM的PC業務時，就是攜手TPG、GeneralAtlantic及新橋資本進行的，它們不僅提供了寶貴的資金支持，更重要的是實現了風險共擔，而這些機構的專業判斷能力和經驗也有助于我們獲得更合理的談判條款并減少整合失誤。

當然，更重要的是心態。企業家必須清楚，國際化的目的是為公司創造價值，而不是為國人成就夢想。中國企業為了追求500強，已經制造了不少“眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了”的悲劇，但愿全球化別再成為下一個溫柔的陷阱。