完善銷售渠道能有效應對市場低迷。
設備自動化與生產標準化對企業節約成本非常有效。
開拓新市場與開發新產品是眾多企業應對危機的重要舉措。
加大研發投入，開發新產品，形成新的利潤增長點，是眾企業安然“過冬”的方式之一。

　　大家都在喊“過冬”。

　　對于“過冬”，東莞市耀邦集團有限公司(以下簡稱“耀邦”)家具事業部總經理王賦說:“過冬的方法無非是冬眠和冬訓兩種，冬眠就是準備好吃的喝的用的，找個地方靜靜地呆著，冬訓就是苦練內功、捕捉商機，待春天一到就迅速占領市場。與其冬眠，不如冬訓。”

　　如何冬訓?王賦認為，渠道、人才和產品開發是企業過冬的三大法寶。

　　從市場定位到產品開發，從營銷措施到技術更新，從生產管理到成本控制，已經有一批企業在默默行動。為了求生存求發展，不少企業紛紛重新審視市場定位，開拓新市場，調整產品結構，開發新產品。

　　開拓新市場與開發新產品

　　記者采訪中發現，通過開發新產品，刺激市場需求，并重新掌握定價權，拉住下滾的利潤之球，是眾多企業應對危機的一個重要舉措。

　　“公司發現傳統的塑膠產品市場已經趨近飽和，必須改變以往單一生產塑膠產品的傳統發展方式，謀求新的發展戰略。”東莞澤冠塑膠電子有限公司光電部總經理張楊貴曾不無擔憂地表示。

　　該公司客服經理李玉明認為，傳統塑膠升級光電產品流水線，對于他們這樣正慢慢步入新領域，一切從零增長開始的企業而言，目前的金融海嘯，影響到企業產品的利潤空間和企業的成長速度。但因為傳統產品在市場上占據的強勢地位，以及通暢的融資渠道和儲備充裕的現金流，澤冠塑膠前景頗為看好，“隨著市場的進一步整合，運作不良企業將被繼續淘汰出局，而優質企業將會發展得更好。”

　　“我們未來的發展方向會逐漸實現以光電產品為主導的生產投資，并縮減傳統產品的生產。”李玉明解釋，但公司的總規模不會有太大的變動，保持適當規模，這是他們一向奉行的宗旨，這樣利于公司的穩步、可持續發展。

　　耀邦是一家大型民營企業集團之一，生產居室家具。“經濟困難，怎么破局?我覺得企業要選好切入點和市場定位。”王賦說，耀邦的切入點是生產實木、中式古典家具，之前耀邦的主打產品是板式、歐式古典家具。“隨著環保標準的提高，很多消費者已經不喜歡板式家具了。”王賦說，是時候重點發展實木家具了。

　　王賦還認為，由于中國的崛起和奧運會的刺激，全球刮起了一股“中國風”，所以中國風的家具必然會受到人們的歡迎，于是耀邦開發了青花瓷等具有濃厚中國文化氣息的產品，期望迎合并引導消費市場。

　　與切入點相關的是市場定位。“耀邦的市場定位是由大眾化轉向中高端市場。”王賦說。他指的中高端家具是實木、中式古典和歐式新古典產品，而大眾化產品則指的是時尚板式家具。

　　“為了配合市場定位和切入點，我們今年開發了200多款新產品。新產品達到總數的30%。”王賦說。家具行業新產品比例是10%—15%，但耀邦今年重點發展的中高檔家具所占的比例達到總數的54%。耀邦的策略是，以中高端產品占據一二級市場，以大眾化產品占據三四級市場，以一二級帶動三四級是耀邦的發展策略。有了新產品，耀邦就有了定價權，可以擴大利潤空間。“開發新產品與降價促銷相互結合，可以力爭實現銷量與利潤率的兼得。”王賦說。

　　美資企業立維騰電子(東莞)有限公司(以下簡稱“立維騰”)主產電源開關，東莞立維騰總經理洪水泗是新加坡人，他介紹說:“早在去年八九月份的時候，我們估計到形勢不妙，就已經開始行動。”“春江水暖鴨先知”，洪水泗目光閃亮。

　　據介紹，立維騰的產品全部出口，但已開始大力開拓中國市場。去年，東莞立維騰與新成立的兄弟企業立維騰電子(深圳)有限公司合作，把更多的產品出口轉內銷，這是一個經營方向的轉變，為捕捉春天的商機開辟道路。

　　“為了應對萎縮的美國市場，開拓中國市場，東莞立維騰今年開發了200多款新產品，不少是節能環保的智能開關品種，新產品產量超過總數的30%，我們可以掌握定價權。”洪水泗說，“估計今年的產值與去年相差不遠，我們完全有信心堅持住。”

　　讓利促銷與完善渠道

　　市場低迷，銷量不濟，怎么應付?耀邦使出了“撒手锏”:讓利促銷，完善渠道，組合訂單。據介紹，耀邦的讓利幅度達到5%—7%，同時增加了300家專賣店，開辟了電子商務網，把小規模的內銷訂單組合起來。

　　“狼來了，要想不被吃掉，就要跑得比別人快。”王賦說，受樓市低迷等因素影響，今年以來國內家具市場萎縮，國外市場也十分蕭條，作為內銷企業的耀邦該怎么應付?讓利促銷!耀邦從5月份開始就降價5%—7%。“現在降5個點、10個點，還受青睞，明年降50%也不一定有人理你!”耀邦趁早降價促銷。

　　今年有不少家具企業謀求出口轉內銷，但由于沒有渠道而苦不堪言，之前鳳崗一家出口成績斐然的家具企業因轉內銷失當而倒閉。盡管如此，耀邦還是堅持內銷。耀邦從1996年起就著手建設自己的銷售渠道，到去年已在全國設立1100多家專賣店，其生產的產品有95%在國內市場消化，今年耀邦又新增了300家專賣店。今年國慶，耀邦上線了電子商務網，與實體專賣店相呼應。據了解，這是家具業內為數不多的企業電子商務網。

　　與出口訂單不同的是，內銷訂單往往是量小而多元，為解決這個問題，耀邦就想辦法把相關的家具訂單組合成一個大訂單。

　　王賦預計，耀邦今年仍然可以像去年一樣保持2億件的銷量，不過利潤卻要下降10%，減少1000萬元。“對這個成績，我們是十分滿意的，畢竟我們還有25%的利潤空間。”王賦說。

　　設備自動化與生產標準化

　　找工相對難，勞動力成本增加，導致企業經營成本提高，甚至無法正常生產。“人不夠，機器來補。”橋頭鎮橋東毛織廠副廠長余紹球說。從2005年起，該廠投資了2億元港幣購買了500臺電腦毛織機，“就生產能力而言，一臺電腦毛織機相當于7臺手動毛織機。”

　　記者在橋東毛織廠的車間看到，這里沒有多少工人，只有一臺臺電腦毛織機整齊排列，每臺機器的心臟部位有一塊大金屬在左右快速地移動，拉動毛線織布。“一個工人可以管理七八臺電腦毛織機。”余紹球說。而在手動毛織機車間，一臺機前面站著一個工人，“吧嗒吧嗒”地左右拉著毛織機“心臟”，速度比電腦要慢幾倍。“在我們廠流失了1000名工人的情況下，正是得益于電腦毛織機，我們才完成了與去年同期持平的產量。”余紹球說。

　　立維騰生產部門的負責人說，雖然今年沒有新添設備，但是公司并沒有放松改進設備的步伐。為了提高生產效率，公司盡可能把機器作自動化改進。

　　王賦介紹，由于行業的特殊性，家具生產很難實現自動化，同時耀邦的機器已比較先進，為了提高生產效率只能在生產工藝上做文章。“以前為了凸顯家具的藝術性，總是爭取把每個部件作個性處理。現在，我們推行標準化和模塊化生產，提高部件的通用性，比如一種桌腳可以供多種類型的桌子使用，這樣花20分鐘調一次機器，就不是生產幾條桌腳，而是幾百條桌腳了。”王賦說，至于藝術性，完全可以通過不同的部件組合來實現。

　　結構調整與風險控制

　　為了應對危機，不少企業加強內部管理，進行成本控制。何思模說，現在是企業練內功的好時候。

　　為控制人工成本，立維騰將公司管理結構由以前的5層精簡為3層，以減少管理人員。洪水泗說，成本上漲了40%，精簡管理人員也是不得已而為之，調整的工作人員會妥善安排。

　　聊起目前的難題，余紹球提到了合俊，他將合俊的倒閉歸結于內部管理混亂，如偏離主業去挖金礦。“同為上市的勞動密集型企業，百德針織制衣廠有限公司卻專注于毛織主業，資金安排妥當，降低了跨行業運行的風險，所以百德公司及其生產基地橋東毛織廠在經濟危機中可以擁抱未來。”余紹球說。

　　據余紹球介紹，該公司年初就把部分結賬不太準時的客戶剔除了，大大降低了下游客戶出問題受拖累的風險。

　　因為看到外面不時有企業倒閉，員工也不再浮躁，而是加強學習。每天晚上，易事特都會請工程師給員工上課，而只要不出差，何思模都會給員工們上課。

　　立維騰有關負責人表示，公司進一步加強了6Sigama管理，以提高產品質量，杜絕因質量問題導致生產成本增加。

　　■記者觀察

　　愛拼才會贏

　　《愛拼才會贏》這首歌曾經風靡大江南北，它以生動形象的比喻，鼓勵人們不要為一時的矢志與落魄而躑躅不前，要用拼搏的精神去贏得美好的明天。

　　在前不久東莞臺商協會成立15周年的慶典儀式上，市委書記劉志庚就以這首歌勉勵廣大臺商克服暫時的困難，扎根東莞，轉型升級。

　　劉志庚的話，不止是說給臺商聽，也是在與所有的企業共勉。

　　眾所周知，今年是企業生存最困難的一年，企業正經受著“煉獄”煎熬。受各種因素擠壓，許多企業經營出現困難，訂單減少，利潤下滑，有的甚至關門倒閉。

　　為了幫企業走出困境，政府頻頻出手，一方面聽取企業心聲，為企業打氣，另一方面又大派“利市”，用“6個10億元”支持企業轉型升級。

　　但是，真正能夠幫助企業的還是企業自身。有一句耳熟能詳的話:外因只是條件，內因才是關鍵。也就是說，外部的幫扶只是企業戰勝困難的充分條件，內部的奮起才是贏得明天的必要因素。這就好比一輛中途拋錨的汽車，靠旁人推始終走不了多遠。

　　換句話說，面對危機，企業如果一味怨天尤人，而不積極調整市場，拓寬銷路，開發新產品，提高技術含量，恐怕只會在危機中越陷越深，這樣的例子俯拾即是。

　　相比之下，易事特、耀邦、立維騰的日子似乎要好過得多，究其原因，無外乎有一種奮起拼搏、逆勢出擊的精神，反<