不少企業在銷售過程中都曾經遇到過這樣的困惑：一個非常重要的營銷人員營銷員尤其是營銷骨干離職后而帶走大批客戶，在他離開公司的時候，跳槽到競爭對手的公司任職，把他所接觸的客戶和營銷網絡全部帶走，企業為建立營銷網絡和開發客戶所做的各項投入全部付之東流。它給企業帶來的巨大“陣痛“和“虛空”，讓很多企業從此一蹶不振，這種“切膚之痛”，甚至使有些企業從此走上了衰亡的不歸路。

幾個月前，我遇到一位民營企業家張總。他公司是上海一家高科技軟件公司在紡織行業內有非常強的知名度和影響力，從2004年開始，經過四年把銷售額的200萬發展到到2500萬，但是老板張總向我透露了他所遇到的一件非常煩心的事：屬下一位頗有開拓及溝通能力的銷售功臣李華，不知何故，突然離職投奔了另一家競爭對手公司，不但讓銷售工作大受影響，而且還使以前的客戶紛紛“倒戈”，不再購買他的產品，為這件事情，張總大傷腦筋，并一度讓他非常迷惑，甚至非常懊惱，以致他不止一次地向筆者吐露心聲：“我是不是做錯了什么，到底是什么原因讓營銷人員“背叛”自己，最終使營銷員投靠到競爭對手那里去了？”

 

 

３年前，我在一家浙江WM電纜公司做培訓時，老總自豪地向我推薦2名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是0.4億元、0.2億元，公司73%的銷售額都是他們創造出來的；其他34個銷售人員創造出來的業績是16%，還有的業績是老客戶的維護產生了11% 。

我馬上問了二句話：“公司業務近75%掌握在2個銷售精英手中，你沒有感覺有風險嗎？”、“34個銷售人員創造的業績不好，你該怎辦呢？”，那個老總，頓時無語。

WM電纜公司——“銷售狀元” 我們是愛他還是恨他 ？　

 

 

2007年11月，西安ＲＨ公司因市場拓展部經理綜合素質偏低，對技術不懂，從事電力系統的儀表項目營銷。

分布在全國六個區域的經理，經常向公司提出申請，需要售前技術部門配合，然而本部門只有３位技術人員，導致技術人員經常出差，疲于奔命，趕做技術投標方案；

然而，技術人員發現，區域經理對于技術不熟悉，導致不該去的去了，去了后反而項目沒有搞定，卻被區域經理指責因為其招標方案有問題；同時，認為比較有把握的項目，前期招標加班加點，中期項目信息孤島，后期項目遙無音訊！導致技術人員成就感不夠，激勵又少，跳槽頻繁；

西安ＲＨ公司－－ “三只手指擰田螺”的項目，為什么走樣呢？

 

 

珠海的YT電力效能公司，公司業務依賴經銷商為主，靠300個全國經銷商，銷售與技術人員只是支持部門，遇到幾個問題，怎辦？

技術工程師是經銷商的下屬，是直接指揮作用；

技術工程師通常了解用戶的信息不充分，導致經銷商要求匆忙出方案；

技術服務部門目前只有一個重點是解決客戶投訴及質量問題；

用戶使用我們的產品，信息不知道；

珠海ＹＴ公司－－ 我是他們的下屬嗎？

 

北京ＨＹＪＱ公司華東區域的張經理這幾天一直發愁：年底馬上就到了，可是今年的銷售任務卻只完成了八成，而過幾天就要召開年度總結大會了，銷售部的部門報告實在沒辦法拿出去匯報呀。

想起總經理對自己給予的厚望，張經理真不知道該如何向總經理交待。其實，張經理也有說不出的苦衷：張經理對市場上的各種信息很敏感，對市場競爭的分析把握能力也非常強，可以說，公司要想拿到預計的銷售業績是沒有很大問題的。

可是，年內有幾個銷售人員跳槽了，帶走了幾個大客戶，使公司損失了不少訂單。而另一些銷售人員跟進的項目卻一直沒有進展，項目一拖再拖，到目前還是沒有拿下來。

銷售預測怎辦？

銷售人員總是說，快了，快了，怎就沒有結果呢？

北京ＨＹＪＱ公司－－ “手上沒糧，心中沒底”？

 

以上的五大困惑是我們企業在銷售管理中經常遇到的，而且是難以解決的。然而，大多數500強跨國企業的這些問題卻并不突出，原因何在？讓我們再看看下面的實際運用案例。

 

 

 

 K公司是國內電氣行業相對還可以的民營企業，多年來公司發展相對平穩，但隨著公司越做越大，在全國各個地方都有了分支機構，銷售人員的數量在迅速增長，因為分布在全國各地，市場差異較大，令企業領導者比較頭疼的是，如何有效的管理好龐大的銷售網絡，如何讓總部把握銷售一線的情況，如何合理利用資源，如何招聘精兵強將，如何給銷售最大的支持和最大的激勵。這些都是令人頭疼的問題。按照以上的五大困惑來看，幾乎樣樣都有。那么到底怎么解決呢？

 

經過研究，IMSC認為以下幾個方面十分關鍵：

 

1、健全和完善相應的職能部門，建立客戶檔案與數據庫；

組建客戶管理部或市場部，其主要職責就是客戶的檔案管理及日常管理，其隸屬關系可劃歸為營銷部下屬機構。具體工作是對客戶進行日常及分類管理，并熟悉客戶的名稱、地址、聯系方式、經營狀況，客戶目前的進展，潛力的項目，更進一步講也包括客戶的抱負、品行、性格、喜好、特長等等。

 

2、銷售過程細分化，角色分工，團隊合作；

根據項目銷售過程來進行角色分工，一個項目不是銷售人員一個人來完成，需要有幾個節點，例如：在技術交流階段需要售前技術支持人員來配合；在需求調研與方案確認階段需要技術咨詢專家或顧問來確認技術需求的可行性；在項目評估階段可以申請公司高層資源來參與大項目中；在商務談判階段需要商務、財務、法律等相關人員來參與；簽約成交階段需要高層來互動為項目后續提供支持。

這樣可以淡化銷售人員對項目的重要性，靠一個項目團隊來完成；同時，人員配置并不一定要全部到位，可以挑重要流程來切割。

 

3、建立項目定期溝通的制度，遵循“1、15、30法則”；

“1、15、30法則” 即銷售經理可以定期(通常是每周一次)檢查每個銷售人員的工作進展情況，請銷售人員逐個介紹漏斗中每個客戶的情況，包括本周做了哪些工作，有什么進展，存在哪些問題等，這樣銷售經理就對每個銷售人員的工作情況有了一個大致的了解，對客戶的情況做到心中有數；同時15天后必須再次跟進同樣的客戶進展，30天后根據詢問進展的情況來判斷這個客戶的意向性，否則就不要浪費太多的時間與精力了。

 

4、建立項目型銷售過程控制系統；  

銷售過程需要分解成為幾個標準化的階段，例如：工業品項目銷售過程為：（如下）