在這個過剩經濟的時代，好酒也怕巷子深，營銷成為每一個企業關注的話題，營銷中最重要的是銷售渠道，有所謂”渠道為王”之說。什么樣的渠道規劃適合企業呢？渠道規劃的依據是什么。為什么同一個行業不同的企業，銷售渠道規劃的情況不同？到底是要自己開辦分公司，還是要借助當地總經銷的力量？到底是用獨家分銷還是用小區域獨家代理？

以上所有問題都是企業的渠道決策，但是更多側重在了快速消費品行業，工業品營銷的渠道建設也會或多或少涉及的到，但是……

IMSC研究得出，工業品行業營銷渠道呈現的是另外一個景象：短兵相接的渠道，快速解決客戶需求的便捷通道。這也是工業品行業營銷渠道建設的關鍵和目標所在。

1、短兵相接的渠道如何應對？

當前企業的營銷從渠道的角度來劃分，大致可以分為直效營銷、直控營銷、非直控營銷以及混合型營銷。所謂直效營銷，是指企業不需要經過中間商而直接向消費者的銷售；直控營銷則指企業通過企業自建或者聯營的營銷機構實現銷售；非直控營銷則指企業通過代理商、經銷商等渠道成員實現銷售的營銷模式；以上營銷模式的混合則稱為混合型營銷。工業品營銷更多趨向于短兵相接的直效、直控渠道模式。

直效、直控渠道營銷模式，可以對企業的物流、營銷財務以及服務管理等應用模式進行相應劃分。例如企業的營銷財務管理可以按照直控營銷與非直控模式分為集權式管理和分權式管理；物流管理模式則包括第三方物流配送與自營物流配送等。企業的營銷采取哪種模式，取決于很多因素，例如企業的歷史形成、企業發展階段、行業特征、產品要求、地域因素，不同模式的營銷管理，對于企業來說無所謂好壞之分，而只有合適與不合適、效率高與效率低等的區別；因此在企業發展的過程，將始終伴隨著營銷模式的變革，不管這種變革是革命性的，還是對固有營銷模式的調整。

在渠道決策時一般還要把握住三個核心問題：經銷商追求的和企業追求的不一致，在企業發展的不同時期需要什么樣的經銷商，也就是渠道由誰來做的問題；有什么做市場的方法，也就是怎么做渠道的問題；渠道建設是企業的重要投資，也就是渠道成本是多少的問題。

2、快速解決客戶需求的便捷通道如何搭建？

人們越來越忙，消費者在買什么和從哪種渠道了解產品、服務及銷售商的問題上，有著多的無以計數的選擇，顧客的需求變成以他們想要的價格去購買那些滿足他們需求的有特定特性和利益的產品。今天的市場營銷已經發展成為所謂的滲透營銷式，企業不再只是營銷它們的產品，而是進入消費者的世界。工業品營銷與其他營銷模式也存在很大區別，如下表所示：

工業品營銷渠道——捷道決策的出發點，在于更好的與客戶需求實現了結合。尤其是項目決策指導下，客戶的需求變得非常重要。要做好工業品企業的營銷，短渠道必須實現的目標是，最快速度解決客戶需求。

小企業主們提出的最大的問題是：“我知道我需要市場營銷，但我知道怎樣去做”。這是一個很難去回答的問題，因為每個企業都是不同的，沒有一種策略可以包含一切并總能生效，或者適用于所有情形。不幸的是營銷人員沒有足夠的資源去嘗試每一種營銷策略。市場營銷需要將他們的營銷和銷售費用控制在銷售額的15％－20％之間。這種限制要求市場營銷人員集中精力在能給他們帶來巨大利益的市場戰略上。在這種情況下，營銷人員必須走得更深入，需要了解顧客的世界并成為他們生活的一部分。企業需要放棄僅僅把顧客當作購買者的理念，而把他們看成合作者。

案例：宏基“新經銷模式”的秘密

在戴爾的直銷模式在全世界風行時，宏基開創了“新經銷模式”，在全世界復制并所向披靡，“新經銷模式”究竟魅力何在？

蘭奇的“新經銷模式”看上去并沒有復雜之處。與普通的代理商制度不同，“新經銷模式”對廠商和分銷商的角色分工有了更明確的定義∶宏基主管產品研發和品牌推廣，而分銷商全權負責物流和銷售。

蘭奇在意大利獲得成功后不久，意大利的經銷模式漸漸被推廣至法國、德國、西班牙、瑞士、捷克等歐洲國家，而且迅速取得了成功。幾乎每戰必捷的蘭奇在2000年時被提升為歐洲運營部門的主管。利用2001年惠普收購康柏的機會，蘭奇再度展示了其合縱連橫的本領，迅速地搶占了康柏原來的經銷商。到了2004年第四季度，宏基更是史無前例地打敗了在歐洲市場盤踞多年的巨頭惠普和戴爾，搶占了歐洲筆記本電腦市場份額的第一地位。

借鑒：分銷商可以直接向從宏基ODM伙伴訂貨，然后發到經銷商再到最終用戶。宏基既不管物流，也沒有倉庫。在這種模式中，宏基與經銷商的分工更精確、更仔細，它的優勢就在于可以將經銷體系的控制與管理做得更加精細，鼓勵合作伙伴和供應商們在供應鏈管理的成功規則中通力合作，以此來保證將運作內耗降到最低，使得宏基可以快速地降低電腦價格，同時快速地推出新的技術，也有了更多的機會去關注創新、設計，從而讓產品更接近消費者。實際上，新經銷模式的核心在于最短的物流供應鏈以及由此帶來的最佳成本控制。

　　總之，渠道決策是企業最重要的一項決策之一，企業認識到自己的發展階段和不同客戶的經營理念，選擇適合企業不同發展階段的合作伙伴，如果伙伴不成長就要淘汰它，如果自己不成長，也會被客戶淘汰掉。還要確定開拓市場的具體方法，是順著做市場還是倒著做市場，這些方法要靠銷售代表對市場的把握。在具體規劃渠道的時候不但要使用成本估計工具，來考慮銷售渠道的成本，還要用戰略的眼光來看渠道，要考慮競爭對手的渠道策略。最好搶在競爭對手之前降低銷售重心，拉近和經銷商的物理距離、心理距離，有的時候要暫時承擔較高的成本壓力，設立分公司，培養人員，為今后的發展打下基礎，目標就是實現快速便捷的解決客戶需求。